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京东宋春正:不懂运营就做不了企业采购

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  【编者按】文 | 李夜2月20日,京东企业业务2019战略发布媒体沟通会举行,京东集团副总裁、企业业务负责人宋春正和团队一起分享了京东对企业市场的判...

  

  文 | 李夜

  2月20日,京东企业业务2019战略发布媒体沟通会举行,京东集团副总裁、企业业务负责人宋春正和团队一起分享了京东对企业市场的判断,及京东企业业务的战略规划。

  据悉,京东企业业务开始于2013年,其发展可被分为三个阶段:2013年—2015年上半年的萌芽期,2015年上半年—2018年的高速发展期,以及2019年的成熟开放期。2013年,京东企业业务需要不停地了解客户需求,到底是什么。让客户接纳他们。这是一段困难时期,客户未被教育,他们常问的一个问题:我们为什么要做数字化采购?

  转折点在2015年,继联通后,中储粮、中石化等一大批集团用户开始使用京东企业购的产品。2015年—2018年,京东企业业务和越来越多的客户合作,快速迭代产品,基础能力得到提升。2019年,“经过六年积累,我们对客户的理解、服务企业数量等方面都到了一定的程度。在企采市场,我们已经是行业领头羊了,京东要和行业伙伴一起,扶值更多的创业企业,打造协同生态,共同服务这个市场。”

  工业和信息化部赛迪研究院、中国国际电子商务中心研究院发布的《中国企业电商化采购发展报告(2018)》显示,2018年中国企业电商化采购市场中京东企业业务占比51.2%。

  本次沟通会,可以看做是京东企业业务团队6年企业业务经验的一次阶段性总结。“做企业业务最重要的特色是要有坚定的意志,要有耐心,要懂得隐忍,想一夜成为暴发户的就不要做企业业务。企业业务的场景非常复杂,我们做了六年的积累才能摸索出每个入口应该怎么建,它不是简单的产品经理的技术能力问题,它是对整个采购专业的理解问题,没有足够的客户案例,没有跟客户之间足够的沟通,没有试错,不可能做出一个非常符合客户需要的产品。”宋春正说。

  三个趋势

  在沟通会上,宋春正从三大趋势谈起,京东企业业务对市场趋势的认识。这三个趋势分别是,数字化、生态化、数字化生态;成本中心变为经营中心以及智能化提速。

  数字化、生态化、数字化生态

  目前,企业正处在向数字化转型的过程中,“数字化能够让企业需求更加动态,更加云化,应用更广泛,算法能力更强。”由于企业需求复杂,一家公司很难全流程、全方位地满足市场需求,所以“必须有更多行业伙伴把专业能力提升起来,大家形成共同体服务行业” 。数字化生态,数字化连接产业链上所有伙伴,用技术组合每个合作伙伴的能力。未来,整个数字化生态应该覆盖所有合作伙伴。

  宋春正做了两个判断,第一,撮合模式无法真正满足企业的需求;第二,数字化生态的核心就是要消灭“中间商”。

  他认为,撮合模式无法满足企业真正需求。撮合模式的商业天花板非常容易出现。而数字化能够全链条、全生命周期的连接用户需求和上游源头。数字化的核心“就是要把传统贸易中通过简单的服务来获取中间增加价值成本的中间商全部去掉,当系统自动将合作伙伴连接到一起,每个合作伙伴一定是能力互补的,当形成一个平行生态的时候,他们共同满足用户,整个价值链成本才是最低的。”

  成本中心变为经营中心

  在经济环境复杂的情况下,单纯的成本中心或将不复存在。宋春正认为,今后几年,企业经营的生死战是成本管理战。

  “过去,我们可以通过高速增长来稀释成本增加,往后不行了,越来越多企业在成本节约上要有大的动作。成本中心要向经营中心转型,他们会用一切经营手段和现代化的信息化工具满足节约成本提升效率的目标,他们会把每年的效率提升率和成本节约率作为他们关键的考核指标。节流下来的成本变相地成为企业利润的一部分。”

  智能化提速

  智能化提速的前提是数字化程度的逐步普及,比如京东产生了庞大的企业交易数据、企业行为数据,这些数据将为人工智能的应用提供了算法可能。但,宋春正强调,“To B的智能技术应用比技术创新更重要。

  在to B领域,一个趋势是大家更关注智能化技术的应用,而不是智能化技术的开发。因为企业相对比较规律,目前的人工智能技术完全可以满足to B市场的应用。未来,会有很多人关注人工智能技术怎么能够在to B里应用,这将是一个非常重要的趋势。”

  一张图

  如果说“三个趋势”是京东企业业务对企业市场的认知,那么,与之对应的落地方案可在一张图上显示。

  

  这张图分为五个部分:入口建设、运营升维、开放协同、数字化工业品、全量企业覆盖。这是京东企业业务过去6年经验的总结,也是其未来作战的路线图。

  入口建设

  “入口建设,简单来说,就是企业实现数字化采购,必须进行数字化基础设施的建设,要在入口、内部系统打通、协同管理上全面实现整个系统的部署。”宋春正说。

  京东企业业务聚焦在采购主航道上。“京东企业业务会做底层与采购相关的、往上延伸的服务,不做与采购完全没关的服务。聚焦在采购的主航道,买和卖是企业最重要的日常行为,买和卖的中间是管理,我们更多聚焦在买这个场景里。”

  据悉,和采购有关联的入口,京东企业业务都会提供一整套解决方案。“企业是一个组织,内部有独立的管理系统,他会365体育通过一些系统对外实现连接。只要企业有采购需求,京东企业业务都会给他提供专属解决方案。这些解决方案和场景相关,包括办公集采、员工福利、市场活动等通用物资采购入口和制造业里的工业品采购入口平台。”

  以人力资源管理为例,员工福利是企业人力资源薪酬管理体系的重要组成部分,京东将员工自主选品、自定义发放地址、后台可视化管理这一模式打造为产品“京东京喜”,“我们会提供上半部HR员工福利的解决方案,但底层会落到采购上。”

  京东企业业务公布的数据显示,“平均下来,至少要采购效率提升率高于50%”。上海、昆明等铁路局与京东企业业务合作后,京东为其提供采集和监控商品价格信息等服务,从下单到货物运抵的时间,也从平均8天缩短为3天,有效降低了仓储成本,提高了资金周转率;综合节支率达到17.6%。

  运营升维

  “不懂运营就做不了企业采购。运营含商品运营、财务运营、供应链运营等。这几个运营能力缺一不可,没有充足的运营经验,做不了企业采购服务。”

  宋春正表示,“我们要把运营能力单独拿出来进行数字化的打造,进行数字化的包装,打造成进入市场的核心能力。”据了解,所有的运营现已实现产品化部署。

  开放协同

  宋春正提到,京东做企业服务持开放心态,和生态伙伴协同,服务企业用户。“由于场景的多维度、需求的复杂性,一定要借助生态伙伴共同做这件事,不管是上游还是下游的线下服务商等等。”

  “过去,所谓的协同指的是人与人之间简单的物理条件的协同,真正的协同要实现所有合作伙伴之间的数字化对接,系统自动匹配的,才能最好地发挥合作伙伴的效益,数字化是开机键。”

  在会上,京东并未透露生态伙伴具体的数量,只透露“质量很高”。据悉,京东合作伙伴已分布“很多”领域,这些领域包括电子发票、电子合同、电子签章、服务实施安装等领域。

  京东还透露,2018年,京东企业业务做了几起对外投资,成为被投企业的股东、,让他们协同到京东的生365官网态能力上。不过,京东和生态伙伴的关系,更多的是战略协同。“就像电子发票一样,生态伙伴需要的是海量客户,需要的是别人把他们纳入到一个大系统里,因为他们做不了企业的大系统,电子发票也只是企业系统中的一个小环节。

  对于京东来说,我们也没有足够的精力做垂直领域里做开发,所以京东可以和他们一起协作。京东有客户基础,有对客户全方位服务的能力。从产业链分工上来说,他们还是要嫁接到一个大的生态体系上去。他们很难独立支撑一个大市场,而我们也需要他们。”

  数字化工业品

  工业品是针对企业制造场景的专属品类,存在众多非标商品和数量庞杂的长尾商品,导致商品及服务无法在线上实现标准化和数字化,采购成本一直居高不下。

  宋春正介绍:“京东企业业务通过寻源系统建立上游与企业客户的直接连接,同时在履约交付环节进行全程数字化管理监控,实现产业链上下游数字化无缝链接。”工业品最大的痛点是长尾商品太多,所有交易和履约完全线下。这导致工业品采购成本非常高。京东的逻辑是,用数据全链条连接从上游供应商到下游合作伙伴,实现长尾商品的一站式供应。在服务和履约上,用社会化合作伙伴来满足。

  全量企业覆盖

  全量企业包括大中小三种类型的企业。截至目前,京东企业业务拥有超过700万家活跃企业客户,5000多家大型集团企业客户,服务了中国500强中的389家企业、全国90%的铁路局,与三桶油、三大运营商以及21家主要银行(包括三大政策性银行、国有六大行、主要股份制银行)达成合作。中央及省级政府搭建的政府采购电子商城也全部与京东企业业务达成合作。

  

  针对大中小不同客户,京东企业业务设计了三套不同的商业模式,三种不同的BU。比如小微企业,京东企业业务用流量的方式获取,根据其需求,对其采取企业会员制,“会员权益,包括免续重费、专属商品、会员制营销等等。”大型企业方面,京东企业业务通过一站式、数字化、智能化的解决方案的服务模式可以实现采购管理的阳光、高效、低成本,同时助力企业运营管理提效。

  中型客户,京东企业业务有专门团队会对其进行定向邀请,跟中型客户建立客户经理制,实现信息系统的对接。其服务方式有两种,第一,会员制商城,第二建立点对点的半专属平台跟中型企业实现直接的封闭平台交易。“中型企业登陆进去,一看就是自己的企业的专属界面,而会员制商城是所有会员都可以看到的界面。最近我们在打造一个独特的中型客户平台,希望为中型企业带来惊喜和全新体验。”

  京东方面表示,目前,京东企业业务聚焦十几个行业,发现不同行业下的企业,在预算的编制与编写,商品需求,后台财务要求、售后服务、供应链上,有80%是相同的。“我们把相同部分通过组件化的方式做成类似于积木的东西。

  对每个行业客户来说,只要把80%的组件拿出来,通过合作伙伴一起把客户的个性化需求做出来。比如电子发票,京东的普通电子发票在政府金融领域广泛应用。和普通电子发票相比,基于区块链防伪技术的增值税发票,后台逻辑有80%是一样的。只有20%的不同,不同的部分,我们和合作伙伴一起解决。”

  京东企业业务基因

  为什么京东企业业务没有做成一个撮合平台?宋春正的答案是京东基因。

  京东是一家懂客户、懂交易的公司。在这张图里,京东基因若隐若现。第一,京东对交易的理解。“我们对交易系统中技术的理解积累了这么多年,如何做寻源、如何做下单、如何做结算,这非常复杂,这也是京东的能力。”

  第二,理念。京东把企业客户当做第一客户,有的企业赚的是上游供应商的钱,京东更关注的是最终用户的体验,做企业关注如果不把最终用户当做最核心的用户。你也就不会为他们做大量的投入。这可能是京东一贯的传承,也是最优势资源。

  第三,京东的商品和应链能力。“大型企业客户需要一站式开票、一站式供应,京东模式和供应链可以实现对商品和供应链的精准配送,京东对所有商品都承担责任。我从你这里买商品,出了事,你说对不起别找我,你找我后面的卖家。企业客户是不能忍受的,你跟我签了合同,我就找你。”

  2019年是京东企业业务成熟开放的一年。

  在宋春正的规划表里,躺着很多要做的事,比如将运营能力单独拿出来进行数字化打造、覆盖全量企业客户,特别是中型客户、重点布局工业品市场、聚集更多生态伙伴形成一个最高效、最有质量、最有能力的综合体来服务市场。

  宋春正相信趋势,“趋势是不可战胜的对手,毕竟趋势在这儿”。“这儿”指的是企服市场。“接下来几年, TO B的增速超乎想象,这个市场没有天花板,它会大幅增长,它能带来海量交易金额的业务。而TO B庞大的市场空间在于我们个人已经被互联网,被更多的数字化武装了。”


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